OKR陈凯:聚焦与协同

 人物专栏     |      2020-10-26 10:25
定义OKR
OKR到底是什么?
OKR是一套工作方法;
OKR是一套思维模式;
OKR是一套生存工具;
OKR是一套成长工具;
OKR是一套创新工具;
OKR是一套沟通工具;
OKR是一套协同工具;
OKR是一套短周期的业务指导工具;
OKR是一套目标与关键结果工作法;
OKR是一套严密的思维体系框架;
OKR是一套助推员工成长的培训工具;
OKR是一套业务追踪工具;
OKR是一套训练管理者思维的工具;
OKR可以形成一张工作的网络;
OKR可以将组织中的员工把精力聚焦在核心目标上;
OKR可以通过路径设置产出有效结果,为组织提供可量化的贡献。
 
   我给OKR下了一个定义:个体觉醒,组织母体,目标寄生,超级个体。
 
我从2012年开始给总裁班授课,在那个时候结识了很多学员,大多数学员都是企业的高管或创始人,授课时间多数为周末,很多学员都是在职学习,周末又要飞来飞去,为了持续的成长,确实非常的辛苦,那个时候,大家还是抱着学以致用的心态来学习,为了提升自我,完善经营状况。
周末连续两天的授课,我和学员之间其实有很多的交流,学员大致可以分成两种类型,一类社交型,这可能是国内EMBA总裁班独特的现象吧。另一类就是学习型,主要是用来扩宽视野,学习前沿知识,以实战应用为主。
其中给我印象较深的一个学员,来自河北的石家庄,每次课件或者课后,都主动过来和我聊个没完,问题大部分都是课堂上的知识点,起初我认为他课堂上没有听懂,后来在课堂上通过仔细观察,才发现原因,他有三部手机,几乎实时回复,经常一边记笔记,一边弄手机,有时候还要出去打电话。
一次周六下课,他又来找我,约我一起吃饭,我考虑了一下还是答应了,其实我很少单独和学员一起吃饭。他选了一家非常高端的餐厅,说要向我请教一些问题,整个用餐时间在一个半小时左右,我一直处于倾听模式,他在不断与我谈话,时而回复,时而接听着手中的三个手机,几乎是整晚手机都没有离开。同时与我发问,在手机通话中顺势讲出,时而又将电话中的事件与我分享,我一直注视着他,最后我告诉他我已经吃饱了,他才意识到尴尬。
当我打算离开的时候,他再三表示歉意,希望能深度交流,我告诉他把三个手机都关机,可以交流10分钟,他还是很无奈的将手机都关机了,他有一家企业,机遇把握的非常好,起步期比较顺畅,接下来就是高速增长,当下企业已经发展为上下游的三家企业,他事无巨细,心律憔悴,请老师给予帮助。
我给了他两点建议;
1,产业链上下游扩展可以做,但是风险很多,短期是利益最大化,长期会降低核心竞争力;
2,将他对每家公司的管理权,聚焦在3个核心着力点上,充分授权给一线管理者。
那期学员毕业后,就在也没有见到这个学员,后来班委会说,这个学员的企业发展很快,迅速发展成为一家集团化的公司,急速扩张,加杠杆,高负债,进入地产行业,再后来宏观调控,资金链断裂了,他本人也消失了。
 
聚焦
没有一个人或者一个企业可以做所有的事情,本节所讲的聚焦和协同,在当下的企业运营中非常关键,什么是聚焦?就是选择最优先处理的,并可以对整体产生推动或者决定性的作用。有时候,对我们来说,说出一句“NO”,是一件很痛苦,很难的事情,人类的欲望是无限,人性中是贪婪的,但是在组织运营中,迈克尔.波特在《竞争战略》中阐述了专一化战略。
 

                               竞争原则图谱
 
OKR工作法在组织应用中就是优先选择一些极其突出性的目标,并将这些目标有计划的,在有限的时间内完成,从而拉动组织整体提升,创造价值贡献。那么如何来确定哪类事务的优先级,或者说怎么找到组织的聚焦点,这也就是我们经常说的目标。那要看看我们是一家什么样的公司,我们在商业社会中的位置,我们存在的意义,我们为谁而服务,通过我们的服务和我们的产品,为我们的用户带来了哪些全新的价值。也就是很多书籍上讲到的使命,愿景,价值观,战略。目标不过是战略实施中的聚焦点。
然而恰恰我们国内很多民营企业在初创的时候,并没有这些宏大的设想,或者为了生计,或者看到机遇,或者具备某些关系资源,或者被逼无奈走上创业道路。当企业度过生存期,熬过动荡期,有机会进入高速增长期的时候,就一定要静下来,梳理组织的业务有效产出,深度分析为客户创造了哪些价值,是否可持续,是否可被替代等等。这一切就是我们这个组织存在的价值,也可以理解成我们的使命,愿景,战略。结构化的思维至关重要,对组织进行结构化的设计,可以有效驱动组织的可持续发展。
使命,愿景,战略
OKR的目标就是源于组织的使命,愿景和战略,实时与之关联。
大家对使命,愿景,战略的定义都非常熟悉了,因为很多管理类的书籍上都有介绍,但我还是想用最简洁的语言来解释一下;
使命:我们存在的意义是什么?
愿景:在未来的一个时间点上,我们所能达到的一种状态描述。
战略:核心优先处理的事务。
组织需要一个清晰的,欲望唤醒式的使命;更需要一个有时效性可行的并能鼓舞人心的愿景;最需要一个在众多看似机会面前,可以进行必要的取舍选择,最终锁定优先实施的战略;这才是组织OKR的根基,组织OKR聚焦点的源泉。从这个维度上讲,OKR系统为企业提供最突出的贡献就是聚焦。
聚焦是一种组织能力,聚焦是一种差异化成长路径,聚焦是一种思维方式。
在OKR体系中,协同与聚焦同等的重要。
 
以前在我的认知中,只有在三线,四线城市的中小民营企业中,劳动密集型企业中,才会出现不重视劳动法的执行,表现出来为:未足额缴纳社保,延长工作时间,周末单休,劳动合同签署违规等等,但是,这几年,在一线城市,尤其的是高科技互联网企业中,996式,007式的作息时间已经司空见惯,已经成为社会热点话题,甚至很多大佬和管理学家都站出来发声。
   作为OKR工作法的落地实施倡导者,我非常好奇组织目标的有效达成,与个体工作时长之间的逻辑关联性,我有意识的探寻了几家公司,惊奇的发现,在依据传统管理方式的企业中,虽然采用的是“非强制式”的加班,但是会将一些重要的集体式参与的工作安排在下班后的时间,例如:开会,业务研讨,行业分析等等。在这样的氛围内,很多话语权较强,在市场竞争中溢价能力较强的员工,大多数会选择离开,尤其是那些85后们,刚刚为人父母,自己处于上有老,下有小的人生爬坡阶段。但是绝大多数员工,会选择无奈的接受,默默的忍耐中。
   我调研的结果发现,很多996的企业,员工的工作量在工作时间内是完全可以有效完成的,而996加班文化,反而降低了组织效率,白天的时候,工作节奏明显降低,晚上加班的时候,本已经完成的工作,还要装作依旧繁忙,好似别人都在忙,自己也要忙起来,如果不忙,都不好意思的状态。
   随着移动互联的应用场景扩展,社交工具把我们实时连接在一起,离开办公室之后,很多员工依然实时被召集起来,在线互动,分享,交流,讨论,甚至会议。这类事情在当下的职场早已司空见惯了,这一切看似繁华忙碌,其实组织效率锐减,员工身心疲惫,长期处于压力与焦虑之中,怨声载道,导致思维力和身体机能下降,对工作与生活失去信心。
   我给这种状态叫做虚假忙碌和协同泛滥。
效率源于协同
   效率源于协同,组织正在由传统的精细化分工走向高度协作,深度连接的时代。
乔布斯曾经幽默地说过:不要雇佣聪明人,然后告诉他们去做什么;而是让他们告诉我们,应该去做什么。这句话生动的告诫了管理者:传统强制化管控,与积极主动式参与者之间的差异。
在OKR体系中,什么是协同?当组织的O-KR之间,也就是目标与关键结果之间,从计划转向执行的环节上,就会出现“任务”,我们每一个人,无论是管理者还是员工每天都必须将自己的任务与公司的愿景战略联系起来,这就是我们在OKR系统中的协同。对于传统的组织来说,协同是非常稀缺的,因为每个管理者或是每个员工,在大多数时候,会按照自己的理解去工作。
小结
在OKR应用中会进行上下左右的对齐,从而完成上下层级之间的分解与覆盖,左右部门间之间的协作与依存。在实战中我们的协同是多维的,可以是点对点的,部门对部门的,团队对团队的,OKR中有效的协同,会带给我们明显的优势;
1,高度协同的组织效率会更高,业绩会更好;
2,有效的协同,可以提升组织战略的成功实施;
3,高效的协同,可以创造良好的组织氛围,激发创新;
4,在组织协同过程中,正是将组织中最重要的工作,建立起一张高度关联的网络;
5,协同可以破解因组织快速扩张带来的复杂性。
在OKR应用中,我们首要转变的就是思维,与传统管理理念的更新迭代,在OKR中聚焦就是紧紧抓住少数的核心目标,协同就是各自诉求的通达,形成敏捷的组织。
 
如图所示: