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在OKR教练的日常工作中，会得到企业方管理者的大力支持，尤其的初始阶段的OKR预热期，OKR试点期，管理者积极性会非常高，协调各方资源，推动OKR在组织内落地。

但在现实OKR应用进程中，我发现一个棘手的问题，同时也是很多HR和OKR教练多次向我反馈的，那就是：如何辅导管理者的OKR？

这个问题真的是说大不大，说小也不小，却长期困扰着HR和OKR教练，这个问题处理的好，团队OKR有序协同共创新价值，处理不好，团队OKR实施困难重重，适得其反。

首先，我告诉HR和OKR教练，对管理者在实施OKR过程中的角色定位，要非常清晰明确，具体我整理了四条建议：

第一，在OKR实施过程中，管理者是参与者，不是局外人，更不是观众，这一点非常重要；

第二，在OKR实施过程中，管理者的角色是团队成员之一，与其他成员共同达成团队的OKR，为团队目标达成而尽自己之力，最好去除层级感和所谓的权威性；

第三，在OKR实施过程中，管理者的角色是资源的整合者和协调者；

第四，在OKR实施过程中，成熟的OKR管理者可以扮演指导者，辅导者，引导者，推动者。

那么，接下来我再分享一下，HR和OKR教练如何辅导管理者的OKR，具体事项我也整理成五步法：

第一步：深度沟通

HR或OKR教练应与管理者单独进行深度交流，明确定位，对齐认知，协调计划，呼应配合；

第二步：集体共识

HR或OKR教练与管理者合作，成功完成团队共创会，确定共识下的团队级OKR，这一步非常关键；

第三步：个体撰写

HR或OKR教练辅导团队全员基于团队的OKR，开始撰写自己的OKR，员工的OKR撰写，考察个体的主动性和参与感，管理者的OKR撰写，考察其策略性，团队所有成员的OKR都可以体现出对业务的理解深度；

第四步：持续跟进

HR或OKR教练与管理者积极合作，跟进OKR实施过程中所有会议及环节，使管理者体验整个OKR周期，以及感知到对应的角色；

第五步：横向协同

HR与OKR教练主动参与管理者牵头的跨部门的协同会，横向的协同能力是组织和管理者在OKR场景下的核心能力。