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最近，我去一家国有企业导入OKR，伴随着外部环境的持续变化，很多传统国有企业的经营活动，也呈现出市场化竞争，可替代品层出不穷，内部很多员工，更愿意选择自主性强，更感兴趣的工作，不再接受传统的体制束缚。外部的新技术，新环境又提供了无限的想象空间。

在这样的环境下，传统的国有企业面临着前所未有的挑战，内部的人才流失，机制调整带来的冲击，外部持续的竞争，原有的优势正在弱化。

OKR工具成为很多国有企业转型的利器，也是面对当下环境的求生工具，在OKR实施中，国有企业会或多或少表现出一些不适的状态，具体体现在以下三点：

1，主观上不愿意自我改变去适应环境，客观上期待外部环境改变来适应自己；

2，主观上认为很多假设条件，不可更改，不可调整，自我设限和路径依赖；

3，层级感和等级制极强，默认为机械型组织和控制型管理。

以上三点严重制约着OKR的有效落实和实施质量，其中在OKR效率体系中，这种冲击感最为突出，OKR的小循环中包括：OKR周一例会，OKR周五总结会，基于OKR的周报。在OKR周报这个环节上，我曾经重点强调两点：

第一，关于上级给下级写周报，具体体现对下级的尊重和高效的对齐与共识；

第二，关于OKR周报的形式，极简的要求更体现出效率和效能。

这两点引发国有企业员工的质疑，从实施难度到可行性，主观上大家认可OKR，客观上大家无力与组织环境抗争，这也引发我的深度思考，OKR工具是理念与实战的融合，机制层面的冲击感远远大于具体行为的差异。

OKR周一的例会是再次共识的机会，OKR周五的总结会是成员间彼此认可的过程，OKR的周报是一次轻量级的复盘，不同的组织文化，带来不同的组织结构，导致不同集体认知。