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在OKR教练的企业应用中，会遇到各层级的管理者，与各级管理者形成有效的对接和共识，可以提升OKR的落地质量，为企业持续提供价值增量。

如果可以与团队的管理者保持认知同频，或者形成共鸣，将在组织效能方面获得从量变到质变的飞跃。

所以，我经常说组织的人才密度与OKR落地是正相关的，OKR教练与团队管理者的协作，决定了组织是否可以成功落地OKR。

然而，在现实OKR实施过程中，OKR教练与企业管理者的协作，却是千差万别，这个问题也一直困扰着大量的OKR教练，我先将企业的中高层管理者分成五个层级，以便大家统一识别：

1，业务骨干型管理者，其并不真正理解管理的本质，只是带领团队共同完成任务；

2，“传令兵”型管理者，其只是机械的完成任务分解，将上级指令进行传达；

3，“口号型”管理者，其满嘴的战略方向，缺乏有效的务实的行动举措；

4，政治型管理者，其擅长分析揣摩上级领导意图，见风使舵，选边站队；

5，技术型管理者，其更强调管控思维，善用分析计划，以及机械式的流程实施，缺乏对个体的激发。

在OKR场景内，以上类型的管理者都会表现出排斥或者不适应，多数管理者所面临的是：业务增长乏力或者运营效能低下，管理者对组织的长期建设和人才发展，并不感兴趣，或者说不够重视。

那到底什么样的管理者更适应OKR场景呢？我给出以下三点建议：

第一，管理者要是一个沟通协调高手，具备整合资源和统筹协同能力；

第二，管理者要有能力对过往的业务进行总结和知识萃取，对当下的业务有能力深挖，对未来的业务有能力预判和展望；

第三，管理者可以娴熟的掌握教练技术，启发员工，激发员工，发现和识别员工的潜能。