OKR陈凯:OKR与KPI的属性之别

 人物专栏     |      2020-10-23 09:42

                                    属性之别
成长之痛
 
2016年我们在美丽的海滨城市大连举行了一次为期一周的OKR训练营,参加者多数为东北三省高校的总裁班学员,并且学员中很多都是当地的民营企业家和创业者。
在这一周的OKR之旅中,学员们的情绪在OKR课程的场景下,完全被触发了,表现出过山车般的状态,起初开班的时候,很多同学还会经常看手机,回复微信等等,接下来,随着课程的深入,干货越来越多,大家变得如痴如醉般的聆听,当互动环节时,很多企业家积极参与,自爆“家丑”。当课程进展到第三天的时候,很多学员便跃跃欲试,打算回去后,在自己的企业中就开始启动OKR,还有些学员要求自己公司的人力总监,副总也过来一起中途加入,当讲完OKR落地24步法,最后几天的课程,下课后,几个同学带着各自企业的团队成员,一起到酒店找到我,说是要继续沟通课程心得,我看其实是一场“吐槽大会”,我完美的充当了一次倾听者。
我听了一晚上,最终总结了三类问题;
第一类;内部管控
很多民营企业经过几年高速的发展,行业地位及物质基础已经打下一定的根基,管理趋于稳定化,规范化,但是,很多企业随着管理的规范化程度的提升,组织效率反而下降了。很多民营企业集中在一段时间内上了一些管理系统,将业务标准化,流程化,但反而组织变得越来越僵化了,使得部门间出现扯皮,相互推诿,各自为政,内耗较大。有些时候企业也会请一些老师到企业做专题式的内训,但是有的会有一点效果,有的根本没有预期的效果。
第二类;人力管控
很多民营企业高薪请来的空降兵,来源于行业头部的企业,或者来源于大平台大系统中的高管,公司都是给予较高的期望值,结果却是很难融入组织文化,难以落地,最终成了一场“双输”的游戏。使得原有公司中的中层也有所懈怠,执行力变弱,还会出现每天都盯着老板做事。老员工离职率不断刷新,新来的员工与老员工的之间的冲突不断,经营型复合型的人才越来越稀缺。
第三类:外部发展
企业曾经犯过的错误或者问题,还会不断的重复性出现。很多战略目标计划,会议决策,都无法落实,因而错过了很多战略型的机会。核心的管理班子成员之间还存在着心不齐,或者说目标感很难聚焦,决策的周期变长,决策中妥协度较高,经常会延误战绩。
最后,我请这些可爱的学员们暂时离开,先去酒店大堂喝咖啡。然后,我分别与其团队的高管们展开强有力的启发式沟通,结果在我的预料之中,反映出老板事无巨细,对下属缺乏信任感,很难授权,甚至疑心很重,高管们集体缺乏安全感。
OKR一套清晰业务指导工具
那个晚上,他们离开酒店之后,我彻夜未眠,思绪万千,时至今日,那期学员很多依然与我有联络,但是有些学员的企业已经不存在了,在变革的时代中,被甩出了跑道,其实是非常遗憾的,还有些企业又回到了生存期,每天在为如何“活下去”而挣扎,但依然有个别的企业在危机中成长,在变革中找到新的增长级,爆发出前所未有的生命力和增长能力。
OKR目标与关键结果工作法,在此立过汗马功劳,就像谷歌的创始人说过的,没有OKR工作法的应用,不知道今天的谷歌会如何?
OKR工作法在属性上讲,它是一套清晰的业务指导工具,体现在:计划—执行—评估;并结合了独特的,来自目标的自上而下和自下而上的交互式设计,采用高透明,聚焦,协同与连接等方式与工具,重点突出员工的参与感,唤醒基层的热忱,挖掘出无限的智慧,同时弱化传统的官僚式服从和强制式管理。
KPI度量工具
而KPI是针对事前约定好的关键绩效指标的一套度量工具,也可以说是一套算法,从操作环节上看,确实存在一定的认知偏差,并且只关注结果,不关注过程。从主观因素,考评周期,到设计维度,的确与这个瞬息万变的时代脱节了,几年前,很多500强企业就早已经放弃了强制分布,甚至彻底放弃使用KPI了,更早之前,早期的互联网企业高科技企业,通过使用OKR工作法引领业务高速发展。对员工的评价体系设计,更多的是采用基于OKR工作法的价值贡献原则,分别展开员工与组织价值观的匹配,胜任力到创造力,有效价值产出的复合型评价体系。
 
在外企工作期间,我曾经分管过一段时间的政府公共事务与关系,期间听到很多奇闻异事,有些已经成为茶余饭后的话题,有些已经被包装夸大为各式版本的段子。
其中有一个趣事与KPI相关,并且发生在我自己身上,使我至今记忆犹新,在西北某城市的开发区,该市开发区大力招商引资,繁荣区域经济,提升该市GDP排名。该市的开发区管委会为了有效达成组织目标,特意聘请第三方机构,依据开发区战略布局和规划,为其设计一套可执行,有依据,科学的绩效管理体系,该机构经过2个月的项目进驻,调研分析,多轮会议,最终项目通过评审,实施交付。
绩效考核方案开始实施前,管委会全员开了启动会,也同时分组沟通落实细节和相关的测算数据。整个系统开始正式运行,前三个月为预热期,以便让大家更加熟悉体系,领会KPI指标的导向。
三个月很快就结束了,管委会的个别负责人,通过一些朋友找到我,请我为他们正在运行的绩效体系提建议,我用了一个周末的时间,平行分析了开发区的业务导向与诉求,结合这套第三方的绩效体系,说实话,这套指标的设计导向与逻辑,与这个阶段开发区的发展方向是符合的。
有趣的事情发生了,个别负责人却一再要求我是否可以提出一些调整修改意见,我问对方的原因逻辑和核心导向需求,对方说,他希望依据现有的数据,依然可以主观的对员工进行评价,也可以理解为,想给谁打多少分,就给谁打多少分。
小结
这件事过去很多年了,我仍然记得,正像华为的创始人任正非说过的一句话,现代企业管理,管理的是什么,管理的就是人性,管理的是人的欲望。在当下的环境里,存在着大量的知识型工作者,他们除了满足自身的物质需求以外,还有在组织中的安全感,成长与学习的机会,工作带来的成就感,事业赋予的使命感。