OKR陈凯:OKR与KPI的价值导向

 人物专栏     |      2020-09-24 09:37
 
                                                                    价值导向
未来已来
   “未来已来”,在这个快速更新的世界里,颠覆式创新,跨界“打劫”,商业模式迭代,组织重构,都变得习以为常了,自从移动互联网普及这几年,基于移动场景的商业O2O,娱乐,社交,出行,网红经济,社群经济,正在改变着我们的生活和思维方式,我们鲜活的数字化生活都时时刻刻的被记录下来,万物互联的时代里,我们生活变得更有效率,更加精准。5G牌照的发放,代表着一个全新的应用场景的出现,必定又一次刷新我的心理认知,带来一些全新的业态和商业机会,也会诞生新的独角兽。
然而今天决定商业价值的唯有---顾客诉求,并且要沿着顾客的视角去思考所有的问题,在这个不确定的环境下,唯一真实可靠的价值来源就是顾客的需求,在很多领域,顾客已经越来越多的参与到企业的决策中,并在其中起到主导作用,定制化,个性化的时代到来了。在OKR落地24步法的课堂上,我经常讲一句话,如果您和您的组织在竞争中迷茫,在创新中犹豫徘徊,在战略选择中纠结,那就去请教一下您的顾客,因为您的顾客可以给出终极答案,企业作为社会细胞的存在意义就是不断的创造价值,满足客户持续增长和变化的需求。
 
OKR价值涌现
 
OKR作为一套高效的工作方法,在理论部分看似很简单,但是在实操应用中却没那么容易,首先,OKR的应用场景,需要组织内部具有良好的环境,才可以是聚焦,协同,共同目标和创新,有机的结合在一起。
我曾经给一家国有大名鼎鼎的通信设备商做过几次OKR的课程和教练式辅导,近几年来这家公司遇到过很多次公共危机,在媒体的推波助澜下,被推倒风口浪尖上,但最终都可以化险为夷。我的关注点并不是这些大事件,而是隶属研发中心的一个产品团队,使用OKR之后,重塑的客户价值。
这个团队的工作重心是在移动终端设备领域的细分市场,产品适用于警用专属频道的移动终端手持设备。这个领域市场需求非常有限,所需的硬件及软件,与传统的民用终端设备差别较大,所以,现有的产品从外观到用户体验都很差,产品体积大,性能弱等问题十分突出,而这个团队因为产品的应用度较小,为专有市场,特殊群体定制产品。所以,团队一直在整体架构中,处于边缘位置,团队士气不高。
在说说用户体验吧,目前市场上的手机品类较多,主流的有华为,苹果,小米等等,当下很多人都有2个号码,甚至于拿两个手机,如果在加上这个专有频道的终端设备(俗称:小号段手机),有的用户就要拿三个手机了,作为用户的基层警务人员,经常在外执勤或者办案,确实极其不便利,苦不堪言。
当OKR工作法落地后,连续应用到第四个季度的时候,很多基层员工也逐渐的可以熟练使用了,在关于四季度团队OKR的讨论会议上,一名硬件组的工程师,提出他建议的团队OKR,他在展板上写道:团队O:设计出一款具有时尚外观并兼容多频道的使用的新款终端设备。很多同事都感到耳目一新,并为之而小兴奋。但经过团队的讨论,叠加,优先级,筛选等环节,最终这个目标,并没有被确定为团队四季度的OKR。
但是这位硬件组的基层工程师并没有放弃,他利用业余时间做了一些小设计,并放到了内部的即时工具的群组里,奇妙的事情发生了,很多软件组的小伙伴,硬件组的同事也加入到了讨论中,自发的参与其中。
这件事的影响面在逐渐放大,管理层也知道了,为此开了一个专题会议,大家讨论的面红耳赤,保守派拿出大量的数据,罗列出高昂的开发成本与市场有限的需求进行对比,管理层在会议上,做出了折中式的妥协方案:新款开发计划暂时不列入整体序列内,但是,感兴趣的员工可以在完成本职工作之余,利用公司的资源继续探索。
有的员工虽然有些沮丧,但大多数工程师们都兴奋起来了,他们在互动社区里交流分享,立志打造一款超越iphone的“巅峰之作”。接下来工程师的工作更加的勤奋,那种内在自我价值实现驱动着他们,那种探索的好奇心加持满足着他们,那种改变现状的偏好引领着他们……再接下来,就是精美的无边框外形设计效果图出来了,全新的电路图也出来了……
结果呐,这个项目被列入到下一年度的团队OKR中,而且是最高优先级。经过三个季度的奋战,这款产品面世了,并获得了巨大的成功,赢得大量订单和好评。
在我办公室的书柜里,还有一部送给我巅峰之作,上面写着:谢谢陈老师,谢谢OKR……
导向
OKR是一套价值体系,也是一套思维方式,OKR时时刻刻提醒每一名员工,你的目标是什么?你的方向在哪里?你当下距离你的目标还有多远?接下来,为了达成你的目标,你的工作重心将放到哪里?在OKR体系中,那些创造巨大价值的OKR并非来源于组织的核心管理层,而是来源于组织的边缘的洞见。OKR工作法以价值创造为根基,集合员工智慧,利用组织有限资源,协同连接,打造出用户的绝佳体验。
在现实应用中KPI是针对过去发生过的业务进行评价,在指标的选取上尤为重要,因为KPI直接关联到价值导向问题,有些企业在接触到OKR之后,会采用KPI+OKR的做法,本人并不支持这类做法,因为用户价值是唯一,持续服务于用户是我们组织的使命,也是我们组织存在的价值。
导向偏差
在我接触的很多咨询OKR落地的企业中,有相当一部分企业的初衷是:增长乏力,KPI失效,即便付出更多的物质激励,也收效甚少。
一家金融机构,这几年伴随着产品的同质化,竞争越发的激烈。为了完成年度的既定任务,在“开门红”期间针对业务部门加大了激励幅度,在KPI的设定值上,针对不同达成量级给予更多的物质激励,分别为达成奖,超额奖,冲刺奖,团队奖等等。结果却差异巨大,个别员工,个别月份的峰值差异巨大,团队的波动就更大了。
我听完后,就笑了……这是典型的价值导向偏差,尽职调查后,果不其然,团队为了整体利益最大化,获取更多的物质奖励,会将客户资源集中释放。团队中的个体,也是同样的方式,将客户资源轮流分配给个体,摄取物质激励。所以才会出现团队业绩的波动,个体业绩达成的虚假繁荣。
反思
通过大量的咨询案例,在很多企业中,60%的员工认为除了工资,他们与组织几乎没什么关系,而那些内在的激励和工作带来的满足感,早已经消失了,其实这与传统的管理体系和KPI是不无关系的。
当以绩效考核驱动下的目标,而不是以集体目标驱动下的价值创造,目标就变得毫无意义了,更极端一点来说,当员工签订了一份有保障的劳动合同,或多或少的会丧失目标感,随着业务的增长,员工的KPI与现实的脱节会越来越严重的。
我每次在课堂上,谈到价值创造与价值导向的时候,我都会讲一句话:不要害怕犯错,否则就会抑制创新。