行业分化
OKR作为一套工作方法，早期应用于高科技企业，互联网企业较多，原因很简单，科技发展速度日新月异，一日千里，摩尔定律，香农定律。这类企业处于技术快速迭代和用户需求多极化叠加的状态下，需求带来的各类风口论，在资本的助推下，以各种形态登场，多轮厮杀后，留下的除了用户场景的不断改写，还有一地的鸡毛。那些胜者（剩者）无不是行业的老兵，多年的创业积淀，对人性对组织建设都具有极深的领悟。
这类企业可以在很短的时间内，完成指数级的增长，通过多轮融资，以产品，流量，转化率的形式迅速形成网络效应和规模效应，在组织内部这一切的实现，都得益于使用了OKR工作法，其实在这类企业中，同样也会面临很多传统企业所经历的事务和状态，但是，组织建设的周期和市场竞争环境与资本的要求，都需要组织快速集结，高效透明，持续创新，高增长，这一切都要源于OKR工作法可以搭建起的组织工作场景。
OKR适用
OKR适用于那些弹性化的，数据驱动的，弱化强制管控，信息透明的组织。针对于基层员工而言,在使用OKR的时候，组织文化氛围很重要，在什么样的场景下，使用效果会更好吶？
OKR员工
1，员工相互之间比较坦诚相待；
2，员工对企业具有一定的忠诚度；
3，员工的基本利益诉求得到满足。
OKR管理者
针对管理者来说，在OKR场景下，需要具备哪些特质吶？
1，对业务整体的统筹规划能力；
2，也业务的深刻理解及过往知识经验的提炼能力；
3，高效的组织沟通协调能力。
那些曾经使用KPI来考核的传统行业，重复性的，简单机械的，标准化的工作，是否适合采用OKR工作法，效果又会如何吶？答案是肯定的。
2017年在一次全国性的论坛上，结识了一位辽宁省沈阳市的某国有企业的老总，他对OKR落地24步法，非常感兴趣，交流中谈到国有企业改制已经很多年了，但是至今很多问题依旧困扰着企业发展，错失很多历史性机遇。
邀请我去企业调研授课，给企业转型发展提供建议，我应邀给企业做了两天的内训课程，这家公司为典型的传统装备制造行业，历史悠久，在东北老工业基地中曾是标杆式企业，也曾为新中国的建设立过汗马功劳。参加培训的，以中层管理者为主，培训结束后，老总约我多停留两天，参观一下企业，我欣然接受了，作为在管理咨询行业中多年的从业者，参观调研任何一家企业，都是非常兴奋激动的，何况眼前这家历史悠久的企业。
第一天的调研结束后，我感到非常吃惊，虽然是一家改制企业，但是内部员工藏龙卧虎，专业人才辈出，民间高手颇多，由于老总意识比较超前，企业内训开展的较丰富，前沿的管理工具模型，大家都有所了解，甚至在个别业务单元进行尝试。但是培训主要集中在高层和中层，基层员工培训较少，在内容上，应用型的知识和学以致用的方法论欠缺，造成很多管理者可以谈出很多理论和套路，但微观落地细节很少。
第二天的调研结束后，心中波澜起伏，我主动提出要求再停留几日，把事情搞清楚，给自己和企业一个答案，一周过后，对企业有了比较客观的诊断，虽然改制多年，组织文化建设滞后，内部裙带关系较多，人际关系复杂，站队伍，找靠山，抱大腿的事件司空见惯，内耗较大，个别分厂，出现多数员工KPI分值较高，但整体经济效益缺损状态。
组织变革
经过反复甄选和识别，多轮高管研讨会，给出组织变革第一阶段实施方案：
1，树立紧迫感；
2，组建变革领导小组，（老总任组长），设定变革愿景和战略；
3，搭建起一套透明的沟通机制，鼓励充分授权；
4，建立轮岗制和竞聘责任制，创造出更多的岗位角色，便于年轻员工的职业发展；
5，让变革意识融入文化，抛开传统的标准式的企业文化体系，塑造动态式文化。
最后告诫组织变革是很痛的，走出舒适区是非常的难。9个月后的一天，我再次来到这家企业，此行的目的完全不同了，我这次来的计划是：在变革的基础上，启动OKR工作法。
小结
OKR工作法在企业应用中是网状的，是一张工作的网络，将组织与员工，自上而下及自下而上的参与，自我管理，团队意识贯穿，完整的融合在一起，这正是价值驱动型公司的核心特征。