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有业内人士曾谈到，在OKR管理模式中，团队成员们能够最终完成总目标的60-70%就算拥有了非常优秀的战略计划和实施效果。为什么会出现这样的情况？
进入中国近10年，OKR被认为是能够接替实施40余年的KPI，成为新一代的企业管理模式。在应用中，OKR被简单地分为“目标”与可衡量的“关键结果”是两大要点。但真正实施起来，往往会遇到很多问题。比如“目标”通常是从管理层分解到部门再分解到个人，但很多企业在目标设定时，往往是拍脑袋决定。在没有对业务进行一个清楚的认识和规划时，这样的决定经常会因为根基不稳，出现很多意外的变数，员工的全力以赴无法达到理想状态下的目标，严重影响员工的积极性和公司管理的有效性。
在OKR新动能团队看来，没有真正理解、有效应用OKR，已经成为国内OKR发展的一大不良趋势。
作为一家老牌OKR管理咨询公司，OKR新动能自2013年起就开启了在国内针对OKR管理方式的咨询工作。发展数年，OKR一直被这个团队当作是企业辅导的工具，强调了OKR在应用中的实用与可操作性。
广义上的OKR作为一种管理方式，为企业带来了明晰的发展战略，聚焦资源实现关键目标。但事实上，具体、可评估的结果并不代表目标的正确性，就正如现在市场上广泛存在各种OKR课程，但企业却无法通过沿用OKR来取得想要的效果。这其中的关键点就是大多数OKR推广机构没有重视企业战略目标制定，换句话说，企业没有找到OKR与传统业务融合的有效方式。
企业的发展目标应该有专业的梳理和分析。公司战略、发展方向、发展定位、核心优势、产业发展趋势、国家宏观政策、资本产业方向等等都是前期考察内容；此外还需要通过一整套科学的工具和理论，才能得出切实可行的年度战略目标。这绝不是短短几次OKR辅导课程就能解决的问题，而是需要一个完整的系统化解决方案。
OKR新动能是国内首家专注于OKR落地的管理咨询公司，公司核心高管均来自英特尔、摩托罗拉、诺基亚、麦肯锡 、德勤、字节跳动等一线大厂，团队有着极为丰富的企业发展战略规划实践经验。这些履历为OKR带来了更具实际意义的落地可能性，这也是OKR新动能区别于其他同类型机构最大的优势之一。
截至目前，OKR新动能已经帮助了100多家上市企业在内的上千家企业完成了组织变革，实现了业绩增长。作为行业老大哥，OKR新动能在责任心的驱使下，用实际行动帮助中国中小企业理解并学会使用OKR，实现突破思维局限，有效应对市场挑战。
记者：可以介绍一下您关注OKR的契机吗？
OKR新动能创始人陈凯：在跟合作伙伴创建OKR新动能之前，我曾经在摩托罗拉、诺基亚和英特尔3家外企工作了十几年。离开之后又在两个顶级的咨询公司工作。出来之后，我自己又创办了一家咨询公司，帮助中国企业做转型期的辅导。
在2014年左右，OKR是我们为企业进行转型辅导落地的主要工具之一。那时候OKR在国内还没有引起太大的反响，但是到了2016年，国内开始出现各种创业型的软件公司，他们对OKR有着天然的需求。于是我们将OKR从企业转型期辅导的“工具包”里拿出来单独运营，做成了一个品牌化的新产品，也就是OKR新动能。
与舶来的“OKR”相比，OKR新动能强调了OKR的本土化，加强了落地性。为了达到有效的实施和落地，我们的团队花费了大量时间，将西方标准下的OKR与国内的商业文化结合在一起，形成了我们自己的，有着独立产权的OKR新模式。
记者：OKR新动能在为客户提供OKR指导时，如何保证企业在运用OKR时的有效性和落地性？
OKR新动能创始人陈凯：我们会更强调行业数据的作用。
现在很多OKR指导机构和企业都把OKR当作一种函数来看待，好像只要输入了就会有输出，这是完全错误的。这也是为什么那么多企业高价去学习了OKR，但是交完认知税后回来还是不会用。
在企业的OKR运用中，最难的点在于如何将这个企业的传统业务和业务特性融合到OKR中去。举个例子，比如说我们要给一些个大型服装企业、房地产行业进行指导，第一步就是要了解这个行业。了解的渠道可以通过看行业财报等等各类数据，理清行业类型、行业痛点以及行业发展趋势，这是为他们做指导的关键因素。
记者：OKR新动能在资质上有哪些过人之处？
OKR新动能创始人陈凯：我们的优势有五点吧。首先第一个，我们所讲的OKR概念，一不是蹭热点，二不是依靠教材，我们是以资深团队成员的工作经历为事实依据，向大家传递在数字化的今天，如何用OKR做实事。
第二个优势，OKR新动能的创办时间在这个领域里比较早期，并且也拿到了国家版权局的认证证书。我们的第一份知识产权报告在2013年发起，随后还发布了《OKR引领组织变革》《OKR驱动组织数字化》《OKR5G创新》等一系列宏观、微观的国家知识产权报告；除了提供切实有效的解决方案，我们还具备指导企业开发OKR工具包的技术能力。
第三点，OKR新动能是OKR在中国落地应用的第一品牌。在这个噪音非常杂乱的市场上，我们的客户满意度几乎都在99分以上。咨询公司卖虚的东西是无法得到客户认可的，所以OKR新动能从不过度包装粉饰，历来强调落地，真正是靠内容在市场上取得一席之地。
第四点优势在于我们的国际化背景。一方面我们团队成员曾经的同事很多都在硅谷，大家共同建立了OKR国际联盟这样一个组织，OKR新动能也是发起的者之一。对于我们来说，这在信息上就已经与国际接轨了。另一方面，我们的团队成员分别来自谷歌、英特尔、字节跳动、麦肯锡、德勤等等OKR工具属性较强的企业，非常擅长将OKR带入转型企业的传统业务中，能够有效解决客户“听着激动，想想感动，回到公司依然不会动”的现实问题。这才是我们作为咨询公司最大的价值点。
第五个优势来自于我们在近几年工作中的累计。通过海量的咨询方案和客户群体，我们在国内累积了大量数据。大数据能够帮助我们更快地拟出解决方案，缩短了OKR在企业中落地的速度，达到高速与高质量并存的最终效果。
记者：OKR新动能目前的业务类型和客群对象都有哪些？
OKR新动能创始人陈凯：在业务类型上，我们以训练营和咨询为两个大的主体。训练营包括各种公开课、内训课等等，在全国皆有开班；课程细分为初级、中级、高级，不光指导企业，还有对个人OKR教练的训练升级；细分来说，我们还有针对不同行业的具体OKR指导课程。
咨询方面我们更加务实，有陪伴式成长计划微咨询、OKR长期顾问式辅导、OKR落地解决方案提供、OKR软件设计方案提供等等。
在客群对象选择上，我们更倾向于为中小企业提供帮助。中小企业是中国的脊梁，公司的使命就是让中国的中小企业活得更好。当然我们也会做头部企业的辅导工作，比如万科、美的、中海油、国家电网、移动、电信，这也都是我们的核心客户。
未来我们的工作重点还会增加一项，那就是针对整个社会对OKR认知的普惠行动，通过各种公开课程，帮助大家认识OKR，理解OKR，使用OKR。
记者：您认为OKR在国内的发展并不健康，问题有哪些？
OKR新动能创始人陈凯：OKR目前在国内的发展状态，用一个词来形容那就是”割韭菜“。
我很负责任地说，专业的OKR从业人员在国内凤毛麟角；能够把OKR讲透，并且与企业业务融合，实现落地应用的人更是少之又少。这也是为什么我们公司在这几年里完全不进行外宣却拥有大量客户的主要原因。
现在有太多以包装为主要目的的OKR训练课，有时候我们听到的许多信息甚至都是错的。多数企业在没有完全理解的情况下，听完课也基本不会用；有的企业则为了在IPO的时候增加企业亮点，强行将OKR融入公司管理中，蹭这个新舶来品的热度。无论是中小公司还是大公司，这个市场上已经出现“劣币驱逐良币”的现象。
记者：根据现在的工作规划，您觉得OKR未来几年或十几年里，会是一个怎样的发展趋势？
OKR新动能创始人陈凯：按照咨询的惯例，我直接提出我们的观点。未来OKR会像现在的KPI一样，成为大家都会谈论的焦点。
中国发展到现在，商业领域中有了太多的变化。比如我们正在从传统的以雇主为核心的雇佣关系，快速进化到以员工为核心的新型雇佣关系。过去的旧时代组织存在的原因是因为个体无法完成价值闭环，个体活不了要靠组织；如今是数字化时代，个人特质被赋能，公司开始依赖强个体带来的价值。
从管理者角度说，传统的管理者需要更多的授权。压迫式管理、被动式服从的时代一去不复返了。如果一个团队过于强调垂直化，那在充斥着不确定性的现在就难以保持组织的敏捷程度。
在数字时代，对强个体的天然需求本质上就是淘汰人的，企业需要寻找更多有内驱力的人才。OKR为创新型人才带来的助力远大于KPI的管理模式，无法被OKR激活的人会成为组织的成本。
“我们是OKR的受益人，我们希望OKR的价值能够真正在企业管理上发光发亮，而不是在这个发展中，并且存在部分混乱的市场被破坏。”新动能创始人陈凯在采访中表示。OKR不应该是难以企及的大厂“专用”，也不该成为中小企业无法理解的课堂文字。OKR新动能希望这个社会能够真正认识OKR带来的价值，而不是仅仅成为这个市场内部分人收割企业韭菜的工具。“未来我们对OKR的普惠工作，一定能让更多的人接触到真实的、中国化的OKR。”