在这个不确定性成为确定性的时代里，组织的成长与发展面临着前所未有的挑战，影响组织绩效的因素，正在由内部转向外部，如何驾驭不确定性成为衡量一个组织的核心能力。
OKR工作法诠释了目标与关键结果，对组织成长提供可量化的贡献，并把员工紧密的团结在一起，使精力高度聚焦。我们可以说，OKR是一套严密的思考框架；OKR是一套组织协同工具；OKR也是一套持续的纪律要求；还可以说OKR是一套高效的沟通工具；还可以说OKR是一套短周期的工作计划执行系统；更可以说OKR是一套思维模式；最后还可以理解为OKR可以有效的推动组织变革和文化重塑。
从本质上来说，OKR在应用过程中重新搭建起了一套价值网络，是基于组织的愿景和核心价值的。
OKR工作法看似很简单，但却不会立刻就能掌握的一种工作方法，在国内谈OKR就一定绕过的一个话题：就是OKR和KPI的区别。那今天我们就从6个维度上，彻底的诠释一下OKR与KPI。
第一个维度：OKR与KPI的创建流程差异
OKR创建流程：首先，明确目标；接下来，根据目标制定关键结果，并对关键结果进行可量化的定义；再接下来，就是协同与连接，聚焦努力达成目标，最后进行评估和跟进。那KPI的创建流程：首先人力资源部门组织推进绩效考核；接下来，明确具体的KPI；再接下来根据采集的数据，进行监督考核；最后针对未完成者给予必要的惩戒。
第二个维度：OKR与KPI的属性之别
OKR的特性体现在它是一套业务的指导性工具，体现在：计划—执行—-评估；而KPI是一套考评工具，也是说是一套算法。
第三个维度：OKR与KPI的价值导向
OKR是时时刻刻提醒每一名员工，你的目标是什么？你的方向在哪里？你目前距离你的目标还有多远？接下来，为了达成你的目标，你的工作重心将放到哪里？KPI是针对过去发生过的业务进行评价，通过主观或者客观的方法，对个体价值进行评判，在现代组织中绩效主义，会导致大家不敢犯错，甚至会掩盖已经发生的错误，抑制了创新思维的产生。
第四个维度：OKR与KPI的路径差异
OKR体系是把最优秀员工的工作路径呈现出来，可以复制到组织中其他群体中，OKR是保证员工朝着正确的方向去前进，避免弯路，消耗有限的资源。组织中那些勤奋的，追求卓越的，期待高成长的员工，OKR工作法可以协助他们少走曲线，不断的刷新校正，朝正确的方向前进。KPI在某些组织中，是带有强制色彩的，如果说OKR是——我要做的事，那么KPI就是——要我做的事，KPI将目标层层分解，最终进行考核，使得组织丧失敏捷性，缺乏必要的灵活性，员工甚至有被边缘化的风险，上下垂直化对齐，其实已经违背了现代组织的运营体系，当下跨部门的沟通协作无处不在，这样才可以使我们的组织更高效。
第五个维度：OKR与KPI的应用场景不同
OKR更适合那些弹性化的，数据驱动的，崇尚自由，信息透明的组织，OKR倡导的文化特点是：诚实，忠诚度高，平衡好个人利益与组织利益，适用于那些创造者的岗位，也可以说是从0到1的。KPI则适合那些标准化的，重复性的，从1到100的，我们可想而知，在当今这个瞬息万变的时代，人工智能，大数据，云计算将会替代很多传统的岗位。
第六个维度：OKR与KPI的认知差异
OKR并不是万能的，不能替代强有力的领导，也不能替代创造性的组织文化，OKR是确保将整个组织的力量都聚焦在完成重要的事项上的一套工作方法，也是一种由公司，团队和个人协同制定目标的方法，它可以点燃，激活，唤醒组织中个体，使组织高效，价值凸显。
KPI本身并非是落后的管理技术，KPI是一套绩效度量工具，即关键绩效指标，是一种可量化的，被事先认可的，用来反映组织目标实现程度的指标体系。不关注过程，只关注结果，KPI是对组织的成功与否进行的评价，甚至压根没有提到对人的衡量，也许，KPI真的被我们玩坏了吧.........
最后，还是要说一下，通过KPI的一个数字，或者说一个评价，在当下的VUCA的时代里，真的能完全评价一个人吗？本人持怀疑态度，今天要评价一个人，至少要在三个维度上来看，第一，持续学习的能力；第二，协作能力，连接大于拥有；第三，分享意愿；而恰恰OKR工作法提供了这一切，使我们的组织的“管理税”为零。
